從2013年微信支付誕生，到2016年底支付寶和微信支付開始兩分天下，再到2019年巨頭博弈火力走弱。在如今的格局下，任何一方前進一步都會付出巨大代價。面對市場的飽和、監管的壓力、壟斷的質疑，微信支付和支付寶支付，雙方在邊界上默契停步，并一起迎來了新的挑戰，這場戰爭中沒有贏家，也可以說都是贏家。

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　　在馬云成為馬云之后，能讓他在眾人前同時顯露出恐懼和焦慮兩種情緒的事情已不多見。不過2014年初是個例外。

　　準確的時間是2月3日，大年初四。這不會是阿里巴巴董事局主席最喜歡講的一個春節故事——作為中國最成功與最知名的企業家，無論是創業初期在除夕夜忍痛打電話炒掉高管，還是在金庸先生澳洲的家里談詩論劍，如今都自動帶上了一絲傳奇色彩——但這可能是中國商業史上最重要的、也被最多人記錄下來的一個春節故事：這一天，馬云決定緊急召回所有正在休假的公司高管。

　　軍令如山。時任CEO陸兆禧和COO張勇緊忙訂下了最近的一個航班。和家人遠在夏威夷的時任馬云特別助理吳泳銘沒有訂到航班，于是他直接包下了一架飛機。

　　不安的情緒在層層蔓延。對于尚未回歸的下一級管理者，最新的指令是「初六必須到崗」。不少人連夜飛回杭州，蕭山機場的夜晚燈火通明。

　　所有人感受到了馬云的不滿，原因大家心知肚明：就在這個春節假期，微信憑借一個叫做「紅包」的功能，讓超過3000萬用戶綁定了自己的銀行卡。

　　一位當事人回憶說：“你可以理解為，微信只用了一個禮拜就把支付寶經營了十年的成績做到了。”

　　“今天我們發現自己頭頂上的天也變了，我們腳下的穩健土地也在變化。”就在2014年1月，馬云在發給公司的一封全員信里，好像已經預示了這一場支付戰爭的到來。

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　　硅谷著名的產品大師Paul Buchheit說，最好的產品會讓人一旦用上，就再也無法想象沒有它們的生活是什么樣。這個論斷對于微信支付與支付寶來說，實在恰當不過。

　　如今在中國，每年有1014.31億筆的支付在移動端發生，總金額347.11萬億元;位于北京的愛馬仕商店，每天店員平均會掃十幾次二維碼，通常一單從5000元到10萬元不等;店員Abbey有時使用「億通行」乘地鐵上班，每次只需3元，甚至在其他城市還會有五折優惠;出站后她會看到那個熟悉的乞討者，胸前掛著一個馬賽克般的黑白矩形，提醒別人這里可以付錢;偶爾她會選擇滴滴打車，單程27元，“下車也不用輸一遍付款密碼”。有時她和同事吃飯選擇美團外賣，可以AA拼單，“每人30幾塊就可以吃得很飽”。雖然這里只有微信支付的選項，但對普通人來說幾乎毫無影響。在各種維度上，這兩個藍色與綠色的不太起眼的軟件，幫助支撐著這個已有接近二百年歷史的奢侈品帝國的精密運轉。

　　如果縱覽時間線，這場支付戰爭由2013年微信支付的誕生開始，到2016年底格局初定，再到2019年戰場上雙方火力終于減弱。這場商業戰爭曾經聲勢浩大，無論是當年滴滴、快的的網約車之戰，還是摩拜、ofo的單車之戰，背后都在發生支付戰爭。

　　人們總慨嘆移動支付對日常生活的滲透與影響，但一個更重要的問題可能是，「如果支付寶在移動支付領域一家獨大，中國的互聯網生態會是怎樣?」

　　作為如今電商領域新一代重要創始人，黃崢不認為自己屬于「騰訊系」，但他不得不承認，如果支付寶一統江湖，拼多多的杭州友商不會這么容易地就讓它崛起;同樣的境遇也適用于美團，「騰訊不管是創始人的個性、整個團隊的氣質，還是業務戰略，它是能更好和別人結盟的。」如果這個世界阿里的支付寶一家獨大，2017年的王興可能沒有機會說出這句評價。

　　如今這一切都可以停留在假設里。支付戰爭七年，支付寶領跑優勢被微信支付打破，兩分天下的格局里，現在任何一方想要前進一步，都需要付出巨大的代價。“不想再繼續打了，再打下去，原本一場沒有輸家的戰役可能會兩敗俱傷。”一位微信支付的人士告訴《晚點LatePost》。

　　面對市場的飽和、監管的壓力和壟斷的質疑，這場規模巨大、價格昂貴的支付戰爭，就這樣悄無聲息地結束了。

　　當然，一場新的戰爭也悄然開始。

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　　一套核心的企業戰略能同時贏得兩類截然不同的戰爭么?至少在騰訊的身上，我們可以得出一種答案。

　　2013年4月入股滴滴的時候，騰訊并沒有想過這次投資的戰略價值會如此之大。但事實證明，這是騰訊歷史上最成功的投資之一。“不但合作伙伴受益，還讓自己在最核心的戰場上獲取份額。”一位滴滴早年的產品總監說。

　　彼時的微信支付比支付寶更需要這場戰役。后者作為支付工具，在用戶心智上早已深入人心，而微信還是個“能發紅包的即時通訊工具”。從2014年伊始，騰訊率先灑下大量補貼，阿里迅速跟上，滴滴(原名嘀嘀)打車與快的打車的訂單量也隨之暴漲。據《中國企業家》的報道，當時滴滴的服務器掛機了，用戶就會涌向快的，快的很快也因此而掛，用戶則再次涌入滴滴，然后滴滴再掛。此時誰的服務器先穩定下來，用戶就會沉淀。

　　“滴滴的訂單一度占到整個微信支付總量的88%。”上述滴滴人士對《晚點Latepost》說，“那時候微信支付的同學每個星期都在我們這兒辦公，那幾乎是它們(注：微信支付)的生命線。”所以當創始人程維連夜電話馬化騰求援，馬化騰在騰訊火速調集了一支精銳技術部隊，一夜間準備了1000臺服務器。

　　大戰過后，僅僅1歲的微信支付以14億元人民幣的補貼為代價，將微信支付的用戶數拉升至1億。而在5個月前，成立4年的手機支付寶剛剛達到這個成績。

　　也正是這一輪打車大戰之后，騰訊意識到，自己手握的巨大流量、能力與資源可以通過投資生態，將優勢進一步地拓展。

　　一個“反例”是，2014年騰訊對京東的入股，當時微信支付還很弱小，騰訊無法提供生態伙伴更多的基礎能力。京東甚至一度把其他支付都斷掉，打算自己做支付完成閉環。僅僅過了一年多，騰訊投資美團點評時，微信已經有了線下掃碼支付、錢包入口等能力，可以更好地支持生態合作伙伴。

　　美團如今已經是微信平臺上支付筆數最多的公司之一，也是微信支付最大的第三方服務商。微信支付賦能美團，美團則幫助微信支付在線下迅速完成了勢力擴張，接入了各類商業業態的末端。

　　一位騰訊投資部的人士曾告訴《晚點LatePost》，騰訊用支付作底層，用九宮格等作管理平臺，才能用合作而非主控的方式去疊加多個垂直業務。Facebook后來也嘗試做外賣、打車，但都沒成功，因為垂直生態疊加到Facebook社交生態上效果并沒有那么好。

　　這種「雙贏」的局面，正是當初騰訊最高領導層，在2011年那次著名的大反思中期待發生的。彼時新浪微博異軍突起、人人網隱隱有中國版Facebook的架勢，而騰訊剛打完3Q大戰，在業內的共識還是「抄襲與山寨專家」。在這次反思之后，騰訊決定“通過資本形成結盟關系……只求共生，不求擁有。”并且“把半條命交給合作伙伴”。

　　這些年市場上逐漸興起了一種批評騰訊的聲音。人們開始質疑騰訊過去十年來的「流量+資本」打法，雖然讓公司聯合了諸多盟友、培養了行業生態，但可能讓團隊失去了自主創新的勇氣和能力，以及結硬寨打呆仗的能力——在信息流和短視頻領域，大敗于字節跳動旗下的今日頭條與抖音TikTok，就是最佳的佐證。

　　然而失之東隅、收之桑榆，對滴滴美團的成功投資，讓騰訊在支付這個互聯網最重要的基礎設施里贏了漂亮的一仗。根據易觀數據，2013年支付寶的市場份額一度接近80%，但微信支付出現后，2017年支付寶的市場份額逐漸下降到了54%左右，阿里一個曾被認為絕對牢靠的地盤已被撬動。當然這已是一個日益龐大的新蛋糕，支付寶的實際交易量和交易金額，亦在那幾年獲得飛速增長。

　　對于一家創立二十年之久、市值千億美元級別的公司來說，企業的戰略與信仰，很多時候并不是勝利的原因，而是勝利的結果。

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　　2016年12月，馬化騰宣布微信支付在線下的份額已經超過支付寶。這時離這個產品上線僅僅過去三年。又過了三年，在2019年12月舉行的騰訊年會上，微信支付團隊獲頒騰訊“創始人獎”。這是騰訊給予團隊和產品的最高榮譽。騰訊公司20年歷史上，拿過這個獎項的團隊只有微信與《王者榮耀》。

　　“微信支付2016年線下支付份額已超支付寶，但時至今日才終于拿到這個獎。你可以理解為公司對戰局的一個最終認可。”一位接近騰訊高層的人士說。

　　這可能令戰局之外的人有些疑惑：如果說在線上微信憑借紅包奇襲與投資生態，迅速拉平了與支付寶的差距，那么在線下這個以「阿里鐵軍」聞名的主戰場，微信怎會如此快速達到領先?

　　「不可勝在己，可勝在敵」的表述在中外有很多不同版本，但它們的核心都是：勝機來自于兩點——先做好自己的事，并等來敵人的失誤。

　　對于阿里和支付寶來說，2015-2016年的支付入口之戰可謂艱苦。當時支付寶看到微信支付節節上升，內部總結是因為微信有龐大的用戶基數、海量的用戶打開頻次與在線時長。很快，公司內部出現“純支付沒有價值”的聲音。在最慌亂的時候，巨頭如阿里也會自我懷疑。

　　一個大背景是，從2015年起，央行發放了超過200張的支付牌照，美團、滴滴這種高使用頻次的小巨頭也開始考慮做自己的支付業務，支付寶作為一個金融理財工具，在使用頻次有限的情況下，極易被各家折疊。

　　“支付寶也想證明自己這個App是有獨立存在的價值的。”一位支付寶的產品經理對《晚點LatePost》說。

　　那段時間里，支付寶內部對是否做社交分為兩派，由于2016年支付寶市場份額下跌，而線下擴展又遲遲無法擊敗微信，推社交的聲音占了上風。

　　很快，“圈子”事件爆發，在這款由于阿里匆忙迎戰而誕生的社交產品里，“校園日記”和“白領日記”等社區中充斥著許多低俗照片。此次事件后，時任螞蟻金服CEO彭蕾道歉并表示將放棄社交，支付寶總裁樊路遠被調離。支付寶的聲望，在那次著名的股權轉移事件之后，跌到了低谷。

　　有人說，在線下戰爭中，支付寶為自己的搖擺付出了代價。

　　一個例證是阿里在2015年初復活了「口碑」這個產品。這是一個類似美團與大眾點評，可以團購、優惠買單、外賣甚至打車的O2O平臺。

　　一位前阿里巴巴中層回憶，當時沒有想好怎么推口碑這個產品，口碑與支付寶到底誰從屬于誰，于是一場左右互搏難以避免——口碑團隊與支付寶團隊的KPI都是考核自己平臺在線下鋪了多少門店，借助自己平臺實現的交易筆數多少。此時，用戶用口碑支付還是用支付寶支付成了二者最核心的沖突。

　　一位前支付寶人士告訴《晚點LatePost》，矛盾最激烈的時候，公司內網上兩個團隊的成員互相吵架，在線下店鋪，他們想盡辦法用自己的二維碼遮住對方的二維碼。

　　為了解決內耗，口碑與支付寶劃江而治：本地生活的商家，如餐廳、休閑娛樂的商家讓口碑來拓展，其余的商戶由支付寶負責。

　　2015年下半年，阿里看到了支付以外、為商戶提供增值服務的價值，將口碑從一個類外賣和類大眾點評式的平臺轉型為營銷服務平臺，于是口碑既承載了擴展線下支付的訴求，又承載了為商戶提供營銷服務的訴求，把包括幫助簽約和入駐的商戶管理員工、運營維護、裝修店鋪、分析數據、營銷推廣。

　　在過去，這些工作都是由支付寶外部合作的第三方服務商幫忙完成。但就在口碑轉型后，為了推廣口碑，支付寶第三方服務商們突然接到通知，原本一系列針對第三方服務商的補貼和返利承諾取消，很多與口碑簽約的代理商不再享受年初定的合同，一時間毀約情況嚴重，大量服務商切身利益受到沖擊。

　　“當時服務商就是靠補貼和返傭掙錢，對于支付平臺的政策調整，不說大改，即便是中等程度的調整，海量的代理商都會血本無歸。”一位支付寶的合作伙伴說。經此一番折騰，為支付寶拓展市場的合作伙伴相繼倒戈至微信的陣營。一位支付寶老員工說，微信在很短的時間里毫不費力地就把更多的服務商收入囊中。

　　“互聯網習慣快速變化和調整，但線下生意不是的，它一個完善的上下游產業鏈對接，要由十幾年的信任構成。”一位支付寶人士告訴《晚點LatePost》。

　　領先者慌亂時，追趕者自會從容。微信支付開始發揮自己的能力和優勢：它們開放了一系列生態工具，如公眾號、卡包、朋友圈廣告、小程序給商戶;用產品和流量的優勢代替盲目撒錢;借助更溫和與穩定的政策與支付寶的失誤，在線下培養出了大量優質的第三方合作商拓展疆域;重點突破頭部KA(Key Account，重點客戶)，在行業形成示范效應。

　　“每個KA商戶都希望能夠與消費者建立聯系，微信的這些功能對大商戶來說是致命誘惑。”一位支付寶高層對《晚點LatePost》說。

　　微信支付與微信的產品價值觀一脈相承。比如：強調做對用戶有價值的事情，讓用戶帶來用戶，口碑贏得口碑。

　　例如在2014年，隨著微信紅包的“出圈”，公司內部出現了一些分歧。當時微信支付核心的考核指標是用戶綁卡數，微信最初要求用戶必須綁定銀行卡才能收發紅包。“但莫名其妙讓用戶綁卡，他們一定會有很大的逆反心理。”有人提出了不同的意見。

　　為了解決這個問題，微信做了零錢賬戶，讓用戶在微信上的資金有一個聚集的地方，把資金積累起來。當用戶積累的資金多了，自然就會想去綁卡提現。微信又趁勢推出了好友轉賬功能，解決了零錢賬戶里資金的流動問題。這正是騰訊比阿里更擅長的地方。

　　一位微信的前核心成員回憶，那個階段支付寶戰略持續出現搖擺和失焦。而微信支付此時氣勢如虹，有必須贏的闖勁，甚至愿意為此付出更多的代價。

　　“要在六個月結束戰爭。”一位接近微信支付的人士對《晚點LatePost》回憶，這是微信支付在2016年喊出的目標。

　　2016年因此也是雙方線下廝殺最激烈的時候。兩軍以行業為單位進行占領，其中餐飲是最難突破也是最重要的一個陣地。

　　當時內部判斷，餐飲成則支付成，餐飲敗則支付敗。因為零售業是有巨頭的，比如商場、便利店的頭部的巨頭雙手數得過來。但餐飲業的巨頭非常少，那時候幾乎任何一個騰訊管理層去街邊小店吃飯發現沒有接入微信支付，都會直接打電話來質問。

　　戰事膠著。支付寶率先在2015年7月拿下了肯德基的獨家合作，而兩個月后微信支付就啃下了麥當勞。

　　剩下一個核心戰略要地就是星巴克了。它的訪客量和每位訪客帶來的銷售額都遠超麥當勞和肯德基，拿下它在餐飲行業對小餐飲企業會有巨大的示范效應。

　　“雖然微信和支付寶對星巴克志在必得，但從星巴克來說，接入移動支付只是錦上添花，并沒有那么急迫”，一位知情人士回憶說。在當時，星巴克看不懂移動支付，反而更看重如何銷售在歐美火爆而在中國遇冷的星禮卡。談判從一開始就處于不均勢的狀態。

　　微信率先與星巴克開啟了談判。從西雅圖的星巴克總部到香港，沒人想到這將是一場持續一年的拉鋸戰。

　　在雙方首次接觸的時候，騰訊派出了一名商務與一名法務，結果他們等來的除了星巴克的談判人員，還有一支西裝革履的律師與投行的混編團隊。

　　星巴克的訴求很明晰：如果要接支付入口，星巴克要獲得微信專屬表情，要有基于微信的獨特功能體驗，以及最重要的，支付入口零費率。

　　微信有自己嚴格的產品原則，談判團隊不斷和張小龍商量與確認。在后續的談判中，星巴克順勢提出越來越多的要求：推廣文案海報和產品細節必須經星巴克郵件確認;不能排他合作;微信支付商標的細節風險要求等。

　　“它(星巴克)從不一次性說完要求，而是反復在現場簽合同時，突然反悔或提新需求。”上述人士說，團隊的計劃不斷被打亂，無數次被迫返工。

　　最后一刻，星巴克要求微信開放支付頁里的九宮格入口。這在某種程度上開始觸碰到了騰訊和微信的底線——如果這么做，意味著騰訊要首次把微信入口開放給一個與自己沒有資本關系的企業，滴滴、京東、58到家、大眾點評等騰訊投資的企業在微信里的入口也將后移，利益將受到影響。

　　陷入僵局時，星巴克一度和騰訊說不談了，并聲稱要與阿里和百度合作。所有人都認為交易無法達成，張小龍反而成為了開始安慰團隊的那個人。

　　膠著的狀態持續了一年，直到2016年底，微信與騰訊高層決定頂住壓力，滿足星巴克的要求。“剩下最后一個餐飲巨頭，實在太想拿下了。”一位微信支付人士對《晚點LatePost》說。就在談判過程中，微信支付已經順利突破了支付寶的封鎖，接入了肯德基與必勝客。而與此同時，一方面，微信支付發揮了產品能力，為星巴克全球首創了通過社交轉贈gift card(禮品卡)的互動模式;另一方面，騰訊出面與接入微信生態的被投企業逐個解釋這次變動。

　　談判結束，星巴克如愿以償。微信支付也得到了自己想要的結果，即“拒絕零費率”與“九個月的獨家支付入口合作”。

　　“我們活生生從阿里手上搶下來了星巴克，還成功簽下了排他協議。”一位騰訊人士對《晚點LatePost》說道，“連我們自己都有點震驚。”

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　　當你在曾經看不見對手的戰場上被人突然追上，并且已經失去打破均勢的良機，你會怎么做?

　　2017年的阿里和支付寶，面臨的就是這樣的局面。從2016年末起，支付寶的市場份額穩定在52%左右，變化上最多超不過3%。

　　開戰之前總要統一思想。2016年末，支付寶決定改變過去由某位高管拍板，然后自上而下推動的決策流程，而是在成立了班委制度。一項決策先會在班委層面充分討論，形成共識后再去執行。

　　2017年春節假期過后，螞蟻金服召開集團層面的戰略會，召集全球所有業務線負責人以及核心管理層。他們拋開具體業務，花一天時間討論那些“最基本”的問題：用戶是誰、要解決什么需求。

　　“我感覺特別好，這次會議找回了當初公司只有幾百人時的感覺。”一位與會的高管曾說道。

　　上述人士回憶，過去三年的戰爭，讓螞蟻金服意識到，支付寶最大的優勢在于對商業與金融的沉淀與理解，而不是追求別人擅長的社交與高頻。螞蟻與其在短板上和人較量，不如回歸自己的主戰場，將支付寶從一個純支付工具繼續向綜合性的金融服務平臺轉型。

　　“正面戰場(支付入口)攻不下，那就去搶對雙方而言都更難啃但腹地更廣闊的后端戰場(金融服務)下手。”上述人士說。

　　支付寶顯然立于一個極佳的基礎之上。2013年6月，余額寶服務正式上線，如今這個服務沉淀的資金超過一萬億。即使在戰況激烈的2015年，螞蟻金服也連續上線了芝麻信用、螞蟻花唄、螞蟻借唄等明星產品。

　　自此，雙方從直接的正面交鋒轉向了徹底的「全局戰爭」。支付寶的思路是，先維持住正面戰場的局勢，再從其他戰場中突破。它們先是加大了補貼的力度，對象不僅是商家、消費者，還有一度被傷害的第三方的代理商(作用是幫助支付平臺接入商戶)。通過瘋狂補貼，支付寶穩定住了自己的市場份額并實現了一定的回升。

　　隨后，支付寶發動了突襲，重點收割利潤低但數量龐大的小微商戶——這些原本是微信的優勢地盤。

　　支付寶先推出了無需有支付寶賬戶就能生成的「收錢碼」。由于此前的失誤，支付寶失去了一些第三方服務商，于是支付寶不惜投入大量市場費用，幫這些小微商戶統一免費印制、免費寄送二維碼。此外，支付寶還會給使用「收錢碼」的商戶發放獎勵金，并提供更多經營升級服務。

　　從戰略上講，這個領域本來是意圖培育生態的巨頭企業不該染指的地方，但支付寶直接做了，并且效果不錯。2017年的收錢碼令支付寶對小微商戶的覆蓋率大增。

　　支付寶曾是阿里最能打的一支隊伍。2013年底，支付寶曾在12306全國火車訂票移動系統還沒上線的時候，便主動出擊，提出希望接入系統。它給出滿滿的誠意，表示可以主動參與整個12306支付系統的搭建。

　　“支付寶是想到什么立刻就去做，錯了大不了繞點路再回來。”一位移動支付行業人士告訴《晚點LatePost》，微信支付喜歡先花很長的時間去反復論證其價值。直到微信正式接入12306已經是2017年。

　　在這場收復失地的運動里，支付寶的士氣逐漸回歸。

　　一位微信支付負責線下拓展的中干對《晚點LatePost》回憶，“我們掃街走到哪兒他們(支付寶)就跟到哪兒。”微信支付的線下推廣經費不多，更多只能依賴品牌合作和產品的使用慣性。但支付寶免費給線下商戶安裝掃碼槍、POS機;后來支付寶免費給店鋪印刷與郵寄“收錢碼”，而微信只能讓商鋪自己找紙打印。

　　變化的還有服務的效率。一位服務于兩家的第三方合作商告訴《晚點LatePost》，過去支付寶賬單出來的比較慢，2個月結算一次，微信普遍為1個月。如今，支付寶最快可以達到15天。

　　一位支付寶銷售告訴《晚點LatePost》，早期每個人都頂著巨大的壓力和動力。如果業績沒有完成，最常見的懲罰形式包括了體罰，比如爬樓梯、做俯臥撐，甚至脫掉衣服跑一圈。他們每天的必做功課是“早啟動晚分享”，每天晚上大家要針對今天客戶的情況進行復盤，為什么沒有拿下來，明天的目標是什么?而“微信的節奏是1-2周做一次溝通”，一位微信支付人士對《晚點LatePost》說。

　　強大的組織建設和動員讓支付寶隨時保持著戰斗狀態，即便遭到對手的猛烈攻擊也能立即調整，火速反擊。

　　經過2017年的反擊，支付寶市場份額占比從三季度的53.73%擴大0.53個百分點至四季度的54.26%;微信支付背后的騰訊金融則從上季度的39.35%環比回落1.2個百分點至38.15%。

　　“燒掉這么多錢，反攻也就幾個點。但是它證明，支付寶真的能反攻，而且成功穩住了基本盤。”上述人士稱。

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　　今天已經沒人能準確地說出微信支付與支付寶小數點后兩位的市場份額。但有一件事是確定的：局面是兩分天下。

　　經過7年纏斗，兩個巨無霸在國內支付市場的份額合計已超過90%。從線上到線下，從用戶到商戶，微信支付與支付寶已經牢牢占據國民移動支付的每個環節。

　　微信與支付寶成為了日常生活中不可或缺的基礎;也因為這場戰爭，兩大巨頭完成了勢力范圍從線上向線下的拓展，無論各自所占市場份額是多少，它們獲得的交易筆數和交易額絕對值，都在這幾年實現了數十倍的增長。

　　因為支付的重要，這成為了互聯網史上一場罕見的漫長對峙，有著每年超過20億投入的昂貴戰爭。但在2017年，兩大巨頭卻開始同時放緩了腳步。

　　“純跟進友商的事，我們早就不做了。”一位微信產品經理對《晚點LatePost》回憶，在戰爭早期，兩個平臺是互相發起紅包戰;到2018年，微信支付“已經沒興趣參與了”。

　　他說，微信至今也沒有學習支付寶做會員體系和積分功能，因為內部判斷，黏性對微信支付來說沒有那么重要，微信還是本著用戶原生需求去做。

　　盡管支付寶在2017年仍然進行了火力十足進行反擊，但心態已大不相同。“不是為了打垮對手，而是只要保證支付入口份額不要崩潰，不要跌到40%以下，一切就不用害怕。”一位支付寶人士說。

　　2016微信支付總經理吳毅和多位創始團隊成員的出走，外界揣測是微信支付應對乏力而主動放慢腳步。“但實際情況是，國內市場兩分天下的格局已經定了，還能玩出什么花樣呢?”一位微信支付的核心人士說。

　　“他咬不死你，你也打不死他。”一位支付寶原總監告訴記者，誰也沒有把握可以再往前進一步了。

　　兩大公司的業務重心也正發生變化。騰訊微信在大力傾斜資源普及小程序;支付寶則有意在金融服務上做更多的拓展，而且它不得不抽身輔助阿里巴巴應對另一個強悍的對手美團點評，后者正在本地生活服務領域攻城略地。

　　支付戰爭就這樣悄然結束了。看上去因為背靠微信勢能，微信支付的崛起理所當然，但頭頂微信本身，最終能長多高，靠的還是整個騰訊生態和微信對產品的理解;支付寶依靠強大的組織能力和長期積淀，在交鋒中抵擋住了重壓，試錯后迅速糾偏，守住了大本營。而現在，它們一起迎來了新的挑戰。

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　　戰爭雖已偃旗息鼓，但爭斗仍然不可避免。在產品形態上雙方仍在創新，比如支付寶力推過聲紋支付、掃臉支付、無感支付，打的算盤無疑是“如果一天不能擺脫在手機上支付，它(支付寶)就一天不可能贏過微信。”

　　然而在下一個計算平臺出現之前，背靠11億用戶的微信支付也并非無懈可擊。“微信支付的天花板就是微信”，一位支付寶人士說，微信支付是微信的一個部門，缺乏自己的獨立性，一個部門也許不足以跟一個集團抗衡。

　　如果說，支付戰爭有兩條主線，一條是雙方在流量、錢、場景生態上的爭奪和比拼;另一條則是，兩大支付工具在一個大的集團體系中的位置和資源傾斜，以及各自團隊對支付的產品理念和產品創新。

　　支付寶在成立的7年間，做了最重要也最具有創新意義的三件事：支付線上化、理財和花唄。和騰訊做財付通相比，支付寶從不甘于只是電商的支付工具，按照馬云當時提出的業務邏輯，他們的目標是成為互聯網世界里信息流、資金流與物流的基礎設施。而支付寶是資金流基建的根基。

　　在金融領域的探索上，支付寶的底氣在于它背后整個螞蟻金服。螞蟻金服通過借唄、花唄、螞蟻聚寶、芝麻信用、股票、保險等產品構建起了完整的金融生態，它可以通過普惠金融的產品對商戶、用戶實現完整的金融服務。

　　但相比于支付寶在金融服務方面的優勢，微信支付的深度空間相對有限。

　　微信支付時常要在產品上妥協。比如AA收款這個功能，原本是在微信主頁面右上角的「+」里，但在微信眼里，微信的核心功能仍然是即時通信，AA收款只是一個插件，沒必要放在那么顯眼的位置。

　　另一個例子是，在卡券的分發上，支付寶作為一個獨立的金融平臺，在首頁有半屏的位置可以引導用戶領取優惠卡、消費券，實現卡券的核銷。但在微信的平臺中，基于微信整體的產品設計，很難做到這樣靈活的操作。

　　一位微信支付原成員告訴《晚點LatePost》，朋友圈廣告是很好的引流途徑，但它與微信支付分屬兩個部門，實際協調起來，雙方都有各自的考慮，需要更多的磨合。

　　“早年我們曾考慮單獨做一款錢包產品，但最終還是決定選擇微信的用戶黏性優勢，這就決定我們必須接受微信的限制。”上述成員說。

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　　《總體戰》里有一句名言：“戰爭以一方失去戰斗意志為結束。”微信支付與支付寶兩大巨頭雖然永遠不會失去戰斗意志，但新的局面是，它們可能比任何一個時刻都更需要彼此的存在。

　　2019年8月，中國人民銀行發布金融科技三年發展規劃，明確提出推動條碼支付互聯互通。這意味著當用戶在上千萬商家使用二維碼支付的時候，不同App的條碼可以混合使用，不再區分。

　　這樣一來，從理論上來講，當下移動支付的格局是可以被打破的。“任何人都可以去搶任何人的份額。”一位微信支付產品經理說。

　　另一個挑戰是法定數字貨幣。目前，法定數字人民幣錢包測試階段由三大電信運營商、四大國有銀行參與。在使用便捷性上，央行法定數字貨幣未來可以支持離線支付、不用綁定銀行卡、芯片卡刷卡和手機近場通信支付等，從便利性而言有了極大的躍升。

　　數字貨幣由于屬于央行發行的法定貨幣，在用戶處有央行的信任背書。同時也有助于提高交易活動的便利性與透明度，提升央行對數字貨幣和貨幣流通的控制力。

　　誓要打破壟斷的監管之手已經蠢蠢欲動。據《財經》報道，2020年，條碼支付互聯互通相關技術標準和業務規范制定工作正在推進，這表明互聯互通已經起步;同一時間，法定數字貨幣也在試點的進程中。

　　“說白了，無論誰一家獨大都是監管所不希望看見的。”博弈多年，兩個巨頭早已猜到監管的心思，于是才有了默契的停戰。

　　微信支付和支付寶支付的戰爭贏家是誰?

　　“如今它們兩個誰打死對方，都等于打死自己。”一位移動支付行業資深人士告訴《晚點LatePost》。

　　對于新的政策，精明的巨頭們紛紛表態支持，甚至積極參與了央行組織的計劃試點。“但要是全面推行，很難隨便點頭。”上述移動支付人士說，“誰會愿意自己投入巨大人力、物力和時間成本打下來的市場就這樣被輕易收割了。”

　　它們首先是積極介入法定數字貨幣的技術與標準制定工作。騰訊公開了一項研究數字資產與數字貨幣交易的專利;而支付寶參與了法定數字貨幣技術和硬件研發、發行和支付通道技術工作。

　　暗涌之下，支付巨頭們也悄然開始更多籌謀。微信正在加強對商戶的掌控力，開始嘗試逐漸繞過曾經和自己結盟的第三方服務商，讓商戶直連微信支付官方渠道，企圖徹底壟斷線下的收單市場;而支付寶如今已有超過70%的商戶實現直連。

　　“這是很大的談判資本。”一位移動支付行業的高層說。

　　一位接近微信支付的人士稱，央行支付司一直希望推進移動支付互聯互通和法定數字貨幣研發。但不管是騰訊還是阿里，都希望延緩它到來的速度。然而現在，他們越發意識到，這些事情一定會到來，只是時間早晚的問題。

　　微信支付和支付寶支付的戰爭贏家是誰，現在看來，沒有贏家。

　　下一場戰爭還會僅僅存在于兩大企業巨頭之間么?無論答案如何，騰訊與阿里都做好了再次上場的準備。